Une enquête menée avec son soutien par l'AFAI auprès de 4 000 personnes appartenant à des entreprises françaises membres des associations partenaires de l'opération : l’AFAI, le CIGREF et
Cette étude montre que si les entreprises, et notamment leur direction générale, semblent avoir pris la mesure des apports potentiels du "Management par les Processus", les démarches n’en sont toutefois qu’à leur début.
Les processus sont au cœur des évolutions actuelles des organisations. Le développement du contrôle interne et des bonnes pratiques, le renforcement de la règlementation et le souci d’efficacité les rendent incontournables. Un écart important entre les attentes liées au management par les processus et les projets lancés est à noter. Les projets sont centrés à 50 % sur les processus de production de produits et services, pour 1/3 seulement sur les processus de management. Ils concernent relativement peu la relation clients, alors que la satisfaction clients est un des principaux gains attendus et constatés suite à ce type de démarche.
Les contraintes réglementaires comme déclencheur principal
On retrouve les enjeux de maîtrise des processus dans une logique de certification et de mise aux normes (type SOX). Le poids de démarches réglementaires se confirme dans la part des projets initiés à l’occasion de démarche qualité et de respect de la norme (35 %). Les projets orientés sur des démarches de type Six Sigma, BSC, etc. sont encore rares. Mais la part significative de projets de référentiel et d’orchestration de processus laisse présager qu’une première étape est en passe d’être franchie qui devrait mener les entreprises concernées d’une vision « statique » à des démarches processus plus dynamiques. En témoigne le fait que près d’1/3 des projets sont initiés à l’occasion de démarche de refonte de processus ou d’amélioration de l’organisation.
Une démarche stratégique qui se professionnalise
Plus de 50 % des changements induits par les démarches processus concernent l’organisation au sens large (management, décisions, responsabilités, etc.). Pour le reste, c’est d’abord la mise en cohérence des processus et des systèmes d’information qui sera travaillée (17 %), ce qui illustre la volonté de trouver des voies pour mettre les SI au service de la stratégie d’entreprise. Il faut noter que les Directions Générales sont fortement impliquées (elles pilotent plus d’1/3 des projets). Le fait qu’un autre 1/3 des projets soit piloté par des équipes organisation/qualité ou par des responsables de processus illustre la professionnalisation autour des démarches processus, même si les équipes en charge des projets sont encore petites (moins de 5 personnes dans 2/3 des cas). Ceci s’explique peut-être par la relative jeunesse du concept de management par les processus dont la diffusion et la maîtrise restent encore parfois dans les mains de spécialistes. Pour preuve l’importance des investissements consentis par les entreprises dans la formation et l’appel à un cabinet extérieur
Un frein identifié : la réticence face au changement
Les principaux freins aux démarches processus sont le cloisonnement des organisations et la remise en cause des responsabilités. Viennent ensuite le manque de maturité des concepts, la culture d’entreprise mais également le coût de ces démarches. Par ailleurs, si plus d’1/3 des entreprises considère que ces démarches s’intègrent dans le fonctionnement de l’entreprise, 1/3 note le conflit avec le système de management en vigueur.